Gestire il Cambiamento: Modelli e Strategie

Roberto

Allora, Cristina, partiamo dalle basi. Sai, il cambiamento è un argomento così vasto che a volte sembra quasi intangibile, no? Questa volta però lo affronteremo concretamente, con una formazione che combina una sessione online e una giornata interattiva in presenza.

Cristina

Sì, e mi piace che ci siano entrambi i formati. L'online permette di riflettere con calma, ma la giornata in presenza, con tutte le dinamiche del gruppo... beh, è lì che si vede come le persone reagiscono davvero all'idea di cambiamento.

Roberto

Esattamente, e questa reazione è centrale. Il cambiamento è costante, ma il nostro rapporto con esso—beh, quello è tutt'altro che semplice. Prendi un esempio personale, come il momento in cui ho iniziato a fare off-road in moto. Era una situazione di disorientamento totale, non tanto un "correggere il tiro," ma proprio un ripensare completamente il mio approccio.

Cristina

Ah, un vero cambiamento di secondo ordine. Raccontaci di più, sono curiosa.

Roberto

Beh, sai, guidare su terreni irregolari non è solo questione di tecnica. Ti trovi costantemente in situazioni che sfidano le logiche a cui sei abituato... come se tutto il sistema di riferimento cambiasse. Non combatti il terreno, ma impari ad ascoltarlo, ad adattarti. Questo è diverso dal correggere un piccolo errore di guida. È un cambio di mentalità.

Cristina

Quindi, stai dicendo che è lo stesso anche nelle organizzazioni? Dove, magari, non basta migliorare un processo qui e lì, ma bisogna guardare alle fondamenta di come si lavora insieme?

Roberto

Precisamente. Qui entra in gioco Watzlawick e la distinzione tra cambiamenti di primo e secondo ordine. Il primo è come aggiustare il tiro entro i parametri esistenti. Il secondo? È trasformare quei parametri stessi.

Cristina

Ok, ma il problema è che, anche se il vantaggio di questi cambiamenti è chiaro, le persone fanno comunque resistenza. Perché pensi che succeda?

Roberto

Credo dipenda da molti fattori: la paura dell'ignoto, il comfort delle abitudini... Ma, soprattutto, spesso il cambiamento appare come una perdita, non un guadagno. Un nuovo sistema significa abbandonare quello vecchio in cui, magari, eri un esperto.

Cristina

Una sorta di avversione alla perdita, insomma. E qui entra il nostro lavoro: riuscire a creare contesti dove le persone possano esplorare il nuovo senza sentirsi minacciate.

Roberto

Esatto. È qui che strumenti e modelli diventano cruciali. Come vedremo nel prossimo passo, ci sono modi per inquadrare la complessità che ci aiutano proprio in questa direzione.

Roberto

Proprio come accennavamo, strumenti e modelli sono fondamentali in questo percorso. Vorrei iniziare presentandovi il modello Cynefin, un framework che ci aiuta a distinguere tra situazioni ovvie, complicate, complesse, caotiche e persino disordinate, ciascuna richiedente un approccio specifico.

Cristina

Ok, ma possiamo fare un esempio? Perché sono curiosa di capire come funziona in un caso pratico.

Roberto

Certo. Prendi la manutenzione predittiva in uno dei nostri stabilimenti. Era un caso complicato: sapevamo che, con i dati giusti e l'expertise tecnica, potevamo prevedere i guasti. Abbiamo analizzato i pattern storici, mappato le correlazioni e applicato soluzioni specifiche. Il complicato si risolve con l'analisi dettagliata e strumenti come la tecnologia AI.

Cristina

Quindi, se ho capito bene, nel complicato ci sono risposte giuste, ma basta saperle trovare con tecniche appropriate?

Roberto

Esatto. Ma ora immagina di spostarti su un terreno complesso. Qui non ci sono risposte predefinite. Devi sperimentare, osservare cosa funziona e adattare di conseguenza. È un approccio che richiede molta più flessibilità.

Cristina

Mi viene in mente il rapporto con il team durante un grosso cambiamento. Non puoi solo dare istruzioni. Devi creare fiducia e un contesto in cui ognuno possa provare, sbagliare e imparare.

Roberto

Esattamente. Il complesso, come insegna Cynefin, richiede un equilibrio tra guida e adattamento. Abbiamo utilizzato proprio questo modello per affrontare un problema in produzione, dove non si trattava solo di implementare nuove linee guida, ma di coinvolgere il team in un percorso di scoperta condivisa.

Cristina

Interessante. Come dici sempre, in questi casi il leader non deve avere tutte le risposte, ma creare il contesto giusto. Però, ammetto che è una sfida non da poco.

Roberto

Assolutamente. E qui entra l'importanza di comprendere le dinamiche psicologiche che si nascondono dietro alla resistenza ai cambiamenti. È un punto su cui torneremo tra poco, parlando di bias cognitivi e del loro impatto sulle relazioni nei team.

Roberto

Come accennavamo, Cristina, uno degli aspetti più complessi del cambiamento è la resistenza, spesso legata a quei bias cognitivi di cui parlavamo prima. Questa resistenza non è quasi mai razionale o volontaria, ma spesso opera a un livello automatico e profondo. Pensa, ad esempio, al bias dello status quo.

Cristina

Lo status quo bias... quindi è quel meccanismo che ci spinge a restare nella zona di comfort, anche quando sappiamo che il cambiamento può portarci benefici?

Roberto

Esattamente. È radicato nella nostra psicologia. Come esseri umani, tendiamo a preferire ciò che conosciamo, perché ci dà sicurezza. A questo si aggiunge l'avversione alla perdita: spesso percepiamo il cambiamento come una minaccia, più che come un'opportunità.

Cristina

Sì, posso confermarlo. Mi viene in mente un episodio recente. Durante una transizione importante, ho notato che molti colleghi erano spaventati, ma più che dal cambiamento stesso, dall'idea di perdere il controllo. Così ho iniziato a parlare con loro, ma in modo informale, durante le pause caffè o camminando insieme in reparto.

Roberto

Ah, approccio interessante! Credo che quelle interazioni abbiano creato uno spazio sicuro dove potevano esprimersi senza sentirsi giudicati. E poi?

Cristina

Beh, progressivamente li ho visti più rilassati, più aperti. Ho capito che non dovevo vendere la soluzione, ma accompagnarli a immaginare il cambiamento come qualcosa su cui avevano voce in capitolo. Sai, una specie di co-creazione.

Roberto

Esatto. È proprio questo il punto. Il cambiamento non dovrebbe essere un ordine dall’alto, ma un processo condiviso. È come guidare in fuoristrada: non puoi controllare ogni aspetto del terreno, ma puoi adattarti, trovare equilibrio, passo dopo passo.

Cristina

Ed è qui che entra il nostro prossimo obiettivo con la formazione. Aiutare i partecipanti a vedere il cambiamento non come un ostacolo, ma come possibilità di crescita personale e collettiva.

Roberto

Già, voglio che riflettano su quanto i loro stessi pregiudizi possano influenzare il modo in cui si rapportano alle sfide. Scoprire quei piccoli momenti di resistenza interna può fare la differenza.

Cristina

E magari, Roberto, aggiungiamo anche un po’ di pratica per riconoscere quei segnali negli altri. Sarebbe un bel passo avanti, no?

Roberto

Assolutamente sì. Alla fine, il successo del cambiamento dipende dalla capacità di creare fiducia e dal desiderio di migliorarsi. E direi che su questo siamo pronti per la sfida.

Cristina

Sì, mi piace pensarlo come un viaggio, proprio come i tuoi raid in moto. Passo dopo passo, superiamo gli ostacoli. Andiamo?

Roberto

Andiamo. E, con questo, direi che chiudiamo qui per oggi. È stato un piacere esplorare insieme questo argomento. Alla prossima, Cristina.

Cristina

Alla prossima, Roberto. Grazie a tutti per averci ascoltato!