Rivoluzione del Cambiamento con Paul Watzlawick

Roberto

Pensa, Cristina, a quante volte affrontiamo problemi cercando soluzioni superficiali. È come tappare un buco d’acqua con della carta: non risolviamo veramente, limitiamo i danni. Paul Watzlawick lo descrive perfettamente con il concetto di cambiamento di primo ordine.

Cristina

Giusto, quello dove si cerca di intervenire senza modificare la struttura. Ma allora qual è la vera alternativa?

Roberto

È il cambiamento di secondo ordine. Non si tratta più di correggere o modificare ciò che c’è, ma di trasformare l’intero sistema. Mi viene in mente un episodio di qualche anno fa: stavamo affrontando un problema di rendimento in una delle linee di produzione.

Cristina

Che cosa avete fatto?

Roberto

Beh, inizialmente ci siamo concentrati su aggiustamenti tecnici—ottimizzazioni—ma non funzionavano. Poi ho deciso di cambiare prospettiva: ho coinvolto l’intero team in un esercizio per ridefinire come vedevano il flusso produttivo. In pratica, ho applicato il concetto di Watzlawick: reframe del problema. Abbiamo smesso di chiederci "come migliorare" e iniziato a chiederci "cosa stiamo sbagliando a vedere".

Cristina

Wow, mi piace questa idea di ridefinire le domande. E ha funzionato?

Roberto

Abbiamo stravolto alcuni parametri che ci sembravano imprescindibili, e il risultato? Non solo era più efficiente, ma il team ha avuto una nuova consapevolezza su come contribuire al cambiamento, con idee proprie.

Cristina

Questo mi fa pensare a come si possano gestire le dinamiche di squadra. Sai, spesso le persone si bloccano su schemi predefiniti. Forse è lì che entra in gioco il reframing di cui parlava Watzlawick.

Roberto

Esattamente, Cristina. Reframing vuol dire cambiare il significato, la percezione della realtà, per generare nuove possibilità di azione. Spesso un piccolo intervento mirato può creare un’onda di cambiamenti profondi.

Cristina

E, ascoltando ciò, mi rendo conto che a volte anche nelle interazioni quotidiane con il team, possiamo fare la differenza così. Magari usando domande o esempi inaspettati per spostare l’attenzione.

Roberto

Esatto. E più lo fai, più il cambiamento si radica. È un po’ come accendere una luce in una stanza buia: la percezione cambia completamente.

Roberto

Proprio pensando al reframing, Cristina, mi viene in mente un altro punto cruciale di cui parla Watzlawick: l’idea di “more of the same”. Quando ci ostiniamo a ripetere le stesse soluzioni, senza cambiare prospettiva, non solo non risolviamo, ma spesso peggioriamo i problemi. È curioso pensare come togliere significato al problema stesso, cambiando come lo vediamo, a volte sia la vera chiave di svolta.

Cristina

Interessante. Hai qualche esempio concreto, magari che hai vissuto in prima persona?

Roberto

Certamente. Pensa a un caso che abbiamo avuto con un processo di controllo qualità. Per mesi abbiamo cercato di eliminare un difetto specifico nello stesso modo. Più rigidamente provavamo, più il problema sembrava crescere. L’errore era considerare il processo come isolato, quando invece il problema era nella comunicazione interfunzionale tra due team.

Cristina

Quindi avete deciso di cambiare metodologia. Come avete agito?

Roberto

Abbiamo fatto un passo indietro. Mi sono fermato per chiedermi: c’è un modo diverso in cui possiamo vedere la collaborazione tra questi team? Ho coinvolto entrambi i gruppi e non abbiamo parlato subito del risultato da ottenere, ma di come percepivano il loro lavoro rispetto agli altri. È stato lì che abbiamo identificato le rigidità comunicative.

Cristina

Una sorta di punto cieco, praticamente. Cambiare la percezione ha quindi sbloccato la situazione?

Roberto

Esattamente. Non solo abbiamo risolto il difetto, ma questo approccio ha generato migliori relazioni tra i team, prevenendo nuovi problemi. Ecco la forza del reframing: cambiare il focus, spostarlo dal palcoscenico principale per guardare i retroscena.

Cristina

Mi viene in mente un episodio nel mio gruppo. C’era una frustrazione generale ogni volta che dovevamo affrontare urgenze improvvise: la reazione istintiva era dare la colpa a una mancanza di preparazione. Un giorno ho chiesto loro di immaginare che queste urgenze fossero dei test per vedere quanto fossimo adattabili. Era uno spunto semplice, ma la frustrazione si è trasformata in una sorta di sfida condivisa. È qualcosa di simile?

Roberto

Esatto, Cristina, è proprio questo il punto. Quel piccolo cambio di prospettiva ha abbattuto il ciclo dell'inefficienza. Non si parla di cambiare il problema, ma il significato che gli diamo. Da lì, l’energia si sposta, le dinamiche si evolvono.

Roberto

Proprio come hai detto, Cristina, è il modo in cui cambiamo prospettiva che fa la differenza. Questo principio non si applica solo ai nostri team, ma anche a situazioni storiche incredibilmente complesse. Prendi per esempio Paul Watzlawick e il suo riferimento a Talleyrand: durante il Congresso di Vienna, riuscì a trasformare una posizione di svantaggio della Francia in un’opportunità, semplicemente ridando nuovo significato alle condizioni che sembravano insormontabili.

Cristina

Già, ho letto qualcosa su di lui. Mi pare incredibile come un cambio di approccio, o una semplice riformulazione, possa ribaltare totalmente i risultati.

Roberto

Esattamente. E non è solo un’abilità politica: anche Kennedy l’ha usata durante la crisi dei missili a Cuba. Quando si trovò di fronte a una situazione che avrebbe potuto scatenare un conflitto nucleare, scelse di ridefinire il discorso. Non rispose direttamente alle richieste di Khrushchev, ma spostò il focus su un'offerta fatta in precedenza e rimasta in sospeso. Questo cambio di prospettiva ha evitato l'escalation.

Cristina

È affascinante. Mi sembra un’arte preziosa quella di riconoscere che a volte non è il problema in sé a dover essere affrontato, ma il modo in cui lo guardiamo.

Roberto

Proprio così, Cristina. Questo tipo di flessibilità è cruciale anche nella leadership. Aiuta non solo a trovare soluzioni, ma a ispirare i team affinché si sentano parte del processo, rendendoli più aperti al cambiamento e più coesi nel raggiungere gli obiettivi.

Cristina

E forse qui entra in gioco la fiducia. Se i membri del team non si fidano delle intenzioni del leader, anche il miglior messaggio rischia di non funzionare. Come comunicare un reframing in modo che sia accettato?

Roberto

Ottima domanda. Credo che il primo passo sia ascoltare. Spesso le resistenze nascono dall'idea che un cambiamento sia imposto, piuttosto che discusso. Se invece siamo in grado di coinvolgere le persone e di riformulare le difficoltà come opportunità condivise, la fiducia si costruisce poco a poco. È come spianare il terreno per il cambiamento.

Cristina

Sì, e forse un altro elemento è il linguaggio. Spesso uso domande del tipo "E se provassimo a vedere questa situazione sotto un’altra angolazione?". Non sorprende quanto queste piccole variazioni possano iniziare una conversazione produttiva.

Roberto

Infatti. Reframing significa anche allenarsi a questo, a porre domande che spostano il dialogo verso possibilità inesplorate. Ed è qui che tu, Cristina, giochi un ruolo chiave. La tua capacità di creare vicino a te un ambiente di apertura permette già di seminare questa idea nel tuo team.

Cristina

Grazie, Roberto. Mi piace pensare che questi piccoli gesti possano crescere in qualcosa di più grande. Avere un impatto non significa sempre fare enormi cambiamenti; a volte, basta spostare un’idea di pochi gradi.

Roberto

Ed è proprio questo il cuore della prospettiva di Watzlawick. Ogni grande cambiamento inizia con una piccola presa di coscienza che cambia il modo in cui vediamo le cose. E con fiducia, costruzione e pazienza, possiamo davvero fare la differenza. E qui chiudiamo il cerchio.

Cristina

È stato un bel viaggio, Roberto. Direi che abbiamo messo in evidenza quanto il cambiamento non sia solo strategia, ma un atto umano, relazionale.

Roberto

Concordo pienamente. E speriamo che tutto questo possa ispirare chi ci ascolta. Grazie d’essere stati con noi oggi. Alla prossima!

Cristina

Grazie a tutti! Alla prossima puntata!